「超」入門　失敗の本質

作者: 鈴木博毅
出版社/メーカー: ダイヤモンド社
発売日: 2012/04/06
メディア: 単行本
購入: 10人クリック: 181回
この商品を含むブログ (43件) を見る

想定外の変化に対応する組織だけが生き残る

失敗の本質から学ぶ敗戦の７つの理由

戦略性　日本人は大きく考えることが苦手であり、俯瞰的な視点から最終目標への道筋をつけることに失敗しがち

思考法　日本人は革新が苦手で練磨が得意

イノベーション　自分たちでルールを作ることができず、既存のルールに習熟することばかりを目指す

型の伝承　創造ではなく方法に依存する

組織運営　日本軍の上層部は現場活用が徹底的に下手

リーダーシップ

日本的メンタリティ　空気の存在や、厳しい現実から目をそむける危険な思考への集団感染。リスク管理の誤解

戦略とは目標達成につながる勝利を選ぶかを考えること。

日本は人にアイデアを洗練させていく練磨の文化。しかし、閉塞感を打破するためには、ゲームのルールを変えるような、劇的な変化を起こす必要がある

シングルループ学習　目標や問題の基本構造が、自らの想定とは違っているという疑問を持たない学習スタイル

ダブルループ学習　想定した目標や問題自体が違っているのではないかという疑問検討を含めた学習スタイル

ダブルループ学習で疑問符をフィードバックする仕組みを持つ。部下が努力しないからだめだ、と叱る前に問題の全体像をリーダーや組織が正確に理解しているか再認識が必要

イノベーションを創造する３ステップ

戦場の勝敗を支配している既存の指標を発見する

敵が使いこなしている指標を無効化する

支配的だった指標を凌駕する新たな指標で戦う

技術進歩だけではイノベーションは生まれない

日本人は体験的学習から過去いくつものイノベーションを成し遂げたが、計画的に設計されたイノベーションを創造するためには、既存の指標を見抜き、それを無効化する新しい指標をダブルループ学習で見出す必要がある

戦略を以前の成功体験をコピー拡大再生産することであると誤認すれば、環境変化に対応できない精神状態に陥る。型のみを伝承することで、本来必要な勝利への変化を全否定する歪んだ集団になってしまう。常に勝利の本質を問い続けられる集団を目指すべき

イノベーションの芽は組織が奪う

あなたが知らないという理由だけで、現場にある能力を蔑視してはいけない。優れた点を現場にみつけたら、自主性独立性を尊重し、最大最高の成果を上げさせる

組織の階層を伝わってトップに届く情報は、フィルタリングされた担当者の恣意的な脚色、都合のいい部分などが強調されていることが多い。問題意識の強さから、優れたアンテナをもつトップは、激戦地（利益の最前線）を常に自らの目と耳で確認すべき

チャンスを潰す人の３つの特徴

自分が信じたいことを補強してくれる事実だけをみる

他人の能力を信じず、理解する姿勢がない

階級の上下を超えて、他者の視点を活用することを知らない

リーダーとは新たな指標を見抜ける人物

戦略を理解しないリーダは変化できない

愚かなリーダは自分の限界を組織の限界としてしまう。逆に卓越したリーダーは組織全体がもっている可能性を無限大に引き出し活用する

居心地のよさとは正反対の、成果を獲得するための緊張感、使命感、危機感を維持できる不均衡を生み出す組織が生き残る。指揮をとる人間には、見たくない問題を解決する覚悟の強さが何より要求される

方向転換を妨げる４つの要素

多くの犠牲を払ったプロジェクトほど撤退は難しい

未解決の心理的苦しさから安易に逃げている

建設的な議論を封じる誤った人事評価制度

こうあって欲しいという幻想を共有する恐ろしさ

情報や正しい警告を受け入れなくとも、問題自体は消えることはない。グルーブシンクやサンクコストの心理的罠にどれだけ早く気付き、方向転換できるかが組織の命運を決める

リスクは目を背けるものでも隠すものでもなく、周知させることで具体的に管理されるべきもの。ビジネスでは、リスクをかわすのではなく、徹底して管理しなければ、存続していくこと自体が難しくなる