#6

  • 苦しい時に意識すること
    • とんでもない苦境ほど、素晴らしい立ち直りを魅せる格好のステージだと思って張り切る
    • 必ず後から振り返って、あれがあってよかったね、といえる大きなプラスアルファの拾い物をしようと考える
    • 命をとられるんじゃないから
  • 掘った穴が大きいほど面白いステージになる。そう思ってやるしか無いのだ。見事に立ち直る様を見せようじゃないか
  • 父よりの手紙
    • 私生活の貧乏は体験としてプラス思考で真摯に処されたし 生き甲斐は処した困難の大きさに比例する
  • 社長の一番大事な仕事は意思決定 緊急でない事案を含めて継続討議にしないということが極めて重要
  • 私が何に苦労したか 物ごとを提案する立場から決める立場への転換に苦労した
  • 不完全な情報に基づく迅速な判断が、充実した情報に基づくゆっくりとした意思決定に数段勝ることを身をもって学んだ
  • 事業リーダにとって「正しい選択肢を選ぶ」ことは当然重要だが、それと同等以上に「選んだ選択肢を正しくする」ということが重要となる。決めるときも、実行するときも、リーダーに最も求められるのは胆力ではないだろうか
  • できるかぎり賢くみせようとする姿勢。知らず知らず身に着けている人が多い。これは事業では一銭の得にもならない。会社を経営しているといくつもの修羅場をくぐる。自分のアホをさらけだしてでも助けてもらわなければ切り抜けられないことがあまりにも多いのだ。
  • DeNAでは、「誰が言ったではなく何をいったか」という表現を用いて、「人」ではなく、「コト」に意識を集中するように声を掛け合っている
  • 選択に正しいも誤りもなく、選択を正しかったものにする行動があるかどうかだけだと信じている

#7

極めるひとほどあきっぽい

極めるひとほどあきっぽい

  • ひとの成長は直線的でない
  • 成功は続けた先にしか無い
  • 革新的な仕事を成し遂げようと思えば、記憶した知識を引き出すだけの教育ではなく、未知の問題を解決する能力や、解く価値のある疑問を見つけ出すことの方がはるかに重要だ。そのためには本質的なことに疑問をもつという姿勢が欠かせない
  • イノベーションを生み出すために不可欠なのは正しい戦略にある。その正しい戦略を生み出すには、知識や経験というインプット、思考のクロストレーニング、異なる事象の共通点を見出す力の3つが不可欠と感じている
  • 折口信夫 人間の思考を別化性能と類化性能という2つの概念にわけた 前者 ものごとの差異を見ぬく能力 後者 ものごとの共通点を見抜く能力
  • イノベーションに求められるのは正しい戦略であり、正しい戦略に不可欠なのは、それまでの経験や知識を関連付けて、斬新でかつ合理的なコンセプトを生み出す力だ。そして科学的に妥当と思われる戦略を生む出すことができれば、後は自分自身を信じてやりぬくだけである。幸運の女神はいつ振り向くかわからない。だがあきらめた人間から離れていく
  • 環境に適応するには捨てることも重要
  • 成功するベンチャーの90%は、設立当初のビジネスプランと異なるプランで成功している
  • 正しい問題設定とあきらめない心
  • EQ 心の知能指数
  • トップリーダに必要なこと
    • 1 自分の欠点を理解していることによる自信
    • 2 自己の感情を管理できるため、正直であり、不確実な時に不安にならずに、変化をおそれない
    • 3 失敗しても楽観的に、目標達成に貪欲になれる。組織に対するコミットメントが強い
    • 4 人の気持ちを変える共感力があり、お客や関係者の満足度向上を真摯に目指す
    • 5 他者とネットワークや信頼関係の構築ができる

#8

  • 君達ね、自分の置かれている立場を有難てェことだと思わんとダメですよ。寝言を言ったり不満ばかり言っている奴は、人生終わるまで不満を抱き続ける人間になるぞ。社会が悪い、政治が悪いなんて言って、いったい何があるんだ。人に貢献できるようになってから言うべきじゃ。
  • 初めに結論を言え。理由は3つに限定しろ。世の中、3つほどの理由を挙げれば、大方の説明はつく
  • 自分が田中角栄である。ご存知のように、わたしは高等小学校卒業。諸君は全国から集った秀才で、金融財政の専門家だ。しかし、刺のある門松は、諸君よりいささか多くくぐってきている
  • しかし、今日から諸君と一緒に仕事をすることになるのだが、わたしは、できることはやる、出来ないことは約束しない。これから、一緒に仕事をするには、お互いをよく理解することだ。今日から、大臣室の扉は常に開けておくから、我と思わんものは誰でも訪ねてきてくれ。上司の許可はいらない。仕事は諸君が思うように、思い切ってやってくれ、しかし、すべての責任は、この田中角栄が負う。以上 大蔵大臣就任したばかりの挨拶
  • 老人は過去に生き、若者は未来に生きる
  • 第一は、できるだけ敵を減らしていくこと。世の中は嫉妬とソロバンだ。インテリほどヤキモチが多い。人は自らの損得で動くということだ。第二は、自分に少しでも好意を持った広い中間層を握ること。第三は、人間の機微、人情の機微を知ることだ。
  • 人の喜び事は特に励ましてやる必要はない。本人が幸せなんだから。むしろ苦境、悲しみの最中にあるとき、力になってやるべき。
  • 私はメシも仕事も早い。一生の間、理想を追っても結論を見いだせないうような生き方はキライだ。すべてのことにタイムリミットを置いて、可能な限りの努力をするタイプなんだ
  • 政治家にオールオアナッシングというのはない。まず最善手を指し、次善、三善の策を考えることだ
  • 世の中には、他人様の噂話、伝聞をいつもポケットにいれ、それを放出することで一日の生活が回っているアホがいる。自分の言葉がないことは寂しいことである
  • 世の中は白と黒ばかりではない。敵と味方ばかりでもない。その真中にグレーゾーンがありこれが一番広い。そこを取り決めなくてどうする。天下というものは、このグレーゾーンを味方につけなければ決して取れない。真理は常に中間にありだ
  • 苦労人は、心から信頼する子分あるいは後継者を作らないばかりか、育てようともしない
  • 賢者は聞き、愚者は語る
  • 日本社会は義理、因縁、情実、不公正が複雑に入り混じった嫉妬の大海である。何とはなしに位階、序列が決まっている大中小の車座集団だ。跳ねっ返りは排除される。分相応に目立たず万事控えめ、その職分を誠実にこなしていれば登竜門が開く
  • 田中角栄の一番の罪は、後継者を作らなかったことだ

#9

物・人・お金 自分整理のすすめ

物・人・お金 自分整理のすすめ

  • やりたいことをハッキリさせる
  • 限られた時間とお金でできる3つに絞ってみる
  • これからは先送りせず、今やる
  • つまらないプライドはすてて挑戦
  • いつかやろうから、さあやろう
  • できなくなったことを数えない
  • 若さへのしがみつきをどうするか
  • モノの整理には体力気力集中力金力も必要
  • 今と未来を楽しむ為に過去を処分する
  • 過去へのしがみつき。過去の栄光がいつまでも忘れられない。現在に満足していないということだ
  • 時間がたっぷりあるとは、単なる思い込み
  • やりたいことに多くの時間を遣おう
  • 無理をせず、できる範囲で、ほどほどに
  • 人付き合いにも終わりがくる
  • 永遠のつきあいとはない
  • 相手に依存しているから愚痴になる
  • 夫が依存しきっているのも問題だが、それを長年許してきた妻の側にも責任がある
  • 一人となったら孤独とつきあう
  • 本当にやりたいことを楽しむ最終章

#10

魂の経営

魂の経営

  • 写真フィルム市場 2000年から10年で1/10になった
  • 現実をみる勇気があったか
  • 勝てる事業でなく、勝ち続ける事業を選ぶ
  • そのような時代に勝ち続ける企業は、変化にすばやく、うまく対応できる企業であり、そこからさらに進んで、変化を先読みし、先取りできる企業でなけれはならない
  • ベストは自分で変化をつくりだせる企業になることだ 新しい仕組み、新しい製品、新しいアイディアを提供し、新しい価値を生み出し、世の中を変えていく。しかも、そうした商品を、絶えず生み出していく企業。そこを目指さなくてはならない
  • リーダーはやるときめたら、俺にまかせてくれと使命感をもって指揮し、組織を勝利に導くための行動をするのみである。もし仮に多少の抵抗があったとしても、やるべきことは断固としてやる。それがリーダーの役割だ。ましてや、会社が危機に陥っているのであればなおさらのことだ
  • 有事のリーダーは学級委員ではつとまらない
  • 平時であれば、みなであっちにいくか、こっちにいくか合議をしていては、勝てる戦いにも勝てなくなる。誰かが皆を引っ張っていくしかない。それがリーダーの役割であり、リーダーシップの本質なのだ。
  • 有事に対して経営者がやるべき4つのこと
    • 読む、構想する、伝える、実行する
  • 決断を誤る3つの要因 
    • 現実を直視しない 情報が偏っている 思い込みや偏見などの先入観がある
  • プライオリティを決める。絶対にやらなければならないことはなにか。一番大事なことは何か。その順序付けをしあんくてはならない
  • どのようなスピード感、タイミングでやるか、どれくらいのスケールでやるかを謝らないことが経営者としては重要だ
  • トップのメッセージが伝わらなければ組織は動かない
  • 日本の課題 販売費および一般管理費の比率が高い
  • 日本の課題 責任を曖昧にしてしまう体質